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domingo, 31 de julio de 2011
MI TRABAJO FINAL DE LA ASIGNATURA
Universidad Academia de Humanismo Cristiano
Magíster en Gerencia Pública
ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo esta orientado a analizar el Proceso de Resolución de Conflictos desde la perspectiva de la Programación Neurolingüística (PNL). Esta disciplina surgida por la década de los 70, en la Universidad de California, trata de entregar herramientas para comprender la experiencia humana subjetiva, el cómo organizamos lo que vemos, oímos, sentimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos. La PNL también explora cómo describimos nuestras experiencias a través del lenguaje, cómo reaccionamos intencionalmente o no para producir resultados a favor o en contra de nosotros.
La PNL tiene mucho que aportar en contextos de Negocios y Gestión, teniendo presente que el mayor recurso para trabajar son las personas que se encuentran involucradas. Cuando surgen dificultades o problemas las relaciones humanas se alteran y la PNL aspira a dar más opciones a quienes lideran las negociaciones. Tener una sola vía para hacer las cosas no es ninguna opción, tener dos opciones produciría un dilema, sin embargo, cuando hay múltiples opciones, más oportunidades de éxito existirán para superar los conflictos.
A continuación se revisará el formato básico que propone la PNL para la Negociación y Resolución de Conflictos, teniendo en cuenta tres aspectos fundamentales:
ü Saber lo que uno quiere.
ü Saber lo que los demás quieren.
ü Encontrar la manera de conseguir el mayor beneficio para ambas partes.
DESARROLLO
Vaccarini (2010) señala que la PNL nació en California en el año 1972. Richard Bandler, estudiante de Matemáticas y Psicología de la Universidad de Santa Cruz y John Grinder, profesor de Lingüística, decidieron observar y analizar a tres excelentes terapeutas: Virginia Satir (creadora de Terapia Familiar), Milton Erickson (especialista en Hipnosis Clínica) y Fritz Perls (creador de la Terapia de la Gestalt). Los tres eran muy eficaces en sus intervenciones y aunque utilizaban encuadres diferentes, captaban con rapidez el mundo interno de cada paciente. Tenían muy desarrolladas sus capacidades de observación, escucha y empatía. Lo hacían muy bien, aunque ellos mismos no sabían cómo lo hacían.
La PNL se refiere a un modo de entender cómo las personas estructuran sus experiencias, una manera de pensar, organizar la complejidad del pensamiento y la comunicación de los seres humanos a partir del estudio de la experiencia subjetiva de las personas. En la práctica, la PNL es un conjunto de habilidades y técnicas que permiten pensar, comunicar y actuar de manera efectiva en el mundo.
¿Por qué “Programación Neurolingüística”?:
ü Programación: Implica partir del supuesto de que es posible elegir distintos modos de organizar nuestras ideas y acciones para producir resultados.
ü Neurológica: Toma la idea fundamental de que todo comportamiento proviene de nuestros procesos neurológicos de la visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimientos. Tomamos contacto con el mundo por medio de los cinco sentidos. Damos significado a la información y actuamos en consecuencia de ellos.
ü Lingüística: Se parte de la idea que el lenguaje ordena nuestros pensamientos y conductas para comunicarnos con los demás.
Eso fue precisamente lo que Bandler y Grinder analizaron y modelaron: Las Habilidades para Comunicar. Decodificaron los patrones de lenguaje, comportamiento y captaron su estructura. Sumaron los conocimientos que tenían de Lingüística, Cibernética, Matemáticas, Antropología, Psicología, Filosofía Constructivista y crearon esta tecnología llamada PNL. La PNL comenzó utilizándose en el campo de la Comunicación y la Terapia, y luego se expandió al campo de la Enseñanza, la Salud, el Liderazgo y la Creatividad, según Vaccarini (2010).
Flórez (2009) reflexiona sobre y se pregunta: ¿Cuántas horas al día Negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y cuando en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con nosotros. La Negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no hay intereses en común. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone buena voluntad para empezar a resolver el problema.
Torres (2006) explica que la palabra Negociación, viene del latín Negotiari, que significa poner en marcha un negocio y como es sabido, hay en esta tarea muchas más facetas para el Directivo que el simple hecho de acordar un precio con alguno de sus proveedores, la competitividad, la logística, la producción con calidad, entre otros.
La Negociación, es definida como un proceso que despliegan dos o más partes, cuando a pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua; ella involucra un proceso de toma de decisiones de manera conjunta cuando las partes implicadas están inmersas en diferentes preferencias, que en este caso, serían los conflictos que surgen entre los empleados de un departamento, coordinación, dirección, sindicatos o entre dependencias de la misma empresa y en muchos casos porque no, pueden surgir conflictos laborales externos, es decir, entre dos empresas.
Torres (2006) señala que es imperioso para el Buen Gerente de una Institución, el cual tiene a su cargo una plataforma humana, que primero debe planificar y organizar el Proceso de Negociación, pensar y analizar, tanto los objetivos propios como los ajenos y, una vez claros los intereses, determinar sobre qué aspectos se estará dispuestos a conceder y en cuales no, antes de comenzar.
Por ello, se debe tener capacidad para definir objetivos, estudiar todas las opciones y prepararse adecuadamente para fijar prioridades, evaluando formas de flexibilidad y siendo aptos para escuchar e interpretar a los trabajadores en conflicto, en el entendido, que ambas partes deben tener claro cuál es el problema y cuáles pudiesen ser las posibles soluciones, debe anticiparse a los intereses, objetivos y deseos de la otra parte, previendo su argumentación.
El mejor hombre de negocio y el mejor negociador es el que dirige sus esfuerzos hacia la victoria, pero no a expensa de sus empleados, colegas, clientes o sus rivales, en realidad, el mejor hombre de negocio es el que hace ganadores a todas las partes de un acuerdo, he aquí la verdadera Teoría de Negociación denominada GANAR-GANAR por la Escuela de Harvard.
Flórez (2009) describe el Método de Negociación de Roger Fisher y William Ury, los que abarcan los siguientes puntos:
1.- Separar las Personas del Problema: Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo Negociador tiene dos tipos de intereses: aquellos que son propios y aquellos que guardan relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una Negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de Negocios a futuro.
2.- Concentrarse en los Intereses y No en las Posiciones: La Negociación basándose en posiciones (“Yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿Para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones y deseos.
3.- Inventar Opciones de Mutuo Beneficio: Por ejemplo, dos niños se disputaban una naranja. La madre para zanjar el conflicto decidió partirla por la mitad. El primer niño se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. El otro niño ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La verdad es que estos niños no estaban peleando por lo mismo y la solución ideal salta a simple vista. La invención creativa, buscando intereses comunes o complementarios, es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4.- Insistir en que los Criterios sean Objetivos: La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Flórez (2009) señala que actualmente la PNL se utiliza en las Negociaciones porque sirve para analizar la Comunicación No Verbal, ya que ella representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
ü El Silencio: Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la Negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que se podría suponer. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
ü No mostrar Reacciones ante lo que el Otro nos Dice: Un Buen Negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
ü Parafrasear a la otra Persona: “A ver si entiendo, lo que usted quiere decir”, se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera Empatía.
Flórez (2009) también hace mención de las Tácticas de Negociación Engañosas, estas tienen como objetivo desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un Buen Negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group-Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre. Si uno se encuentra ante un Negociador Difícil, no se debe reaccionar, hay que diagnosticar la situación. Si hay algún comportamiento inusual, se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia.
Flórez (2009) indica que las Negociaciones Complejas se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan Complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, influencia. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, que no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
¿Cómo saber que se ha tenido éxito en una Negociación para ambas partes?, Flórez (2009) responde a esta pregunta que no hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para Negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
ü El mejor criterio es utilizar la Técnica MAPAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).
ü Los intereses de ambas partes deben quedar satisfechos.
ü El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
ü El acuerdo es legítimo, es decir, no queda la sensación de que nadie se ha aprovechado.
ü Es un compromiso inteligente.
ü Hubo una buena comunicación y, por tanto, fue un proceso eficiente.
ü Las relaciones personales no se ven interferidas, sino que mejoran.
Para Flórez (2009) un Buen Negociador debe poseer las siguientes Características:
ü Tener una actitud ganador/ganador.
ü Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
ü Ser flexible en el enfoque.
ü Ser duro en el fondo y suave en la forma.
ü Tolerar bien los conflictos.
ü Buscar y analizar a fondo las propuestas.
ü Ser paciente.
ü No tomarse a pecho los ataques personales.
ü Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
ü Ser un buen oyente.
Por último, Flórez (2009) hace mención de Ocho Errores que un Buen Negociador NO debería cometer durante el Proceso para llegar a un Acuerdo:
1.- Tener una Preparación Inadecuada: La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y le permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos.
2.- Olvidarse del Principio GANAR-GANAR: Cada parte debe concluir la Negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3.- Utilizar un Comportamiento de Intimidación: Todo indica que mientras más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La Persuasión y NO la Dominación, procuran los mejores resultados.
4.- Ser Impaciente: Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5.- Olvidarse de mantener Sangre Fría: Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6.- Hablar Demasiado y Escuchar Poco: Si le gusta escuchar ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7.- Disputar en lugar de Influenciar: Es por la comprensión y la argumentación que se puede defender un punto de vista, mas no por el enfrentamiento.
8.- No tener en cuenta el Conflicto: El conflicto es la sustancia misma de la Negociación. Se debe aprender a aceptar y a resolverlo.
CONCLUSIÓN
Coincidente con Torres (2006), hay que reconocer que el Gerente Negociador de cualquier tipo de Empresa bien sea Pública o Privada debe poseer Habilidades, Destrezas y contar con Herramientas que le permitan lograr una Gerencia Efectiva adaptada al alto grado de competitividad en que se encuentran inmersa las Organizaciones.
La PNL se revela como Herramienta Privilegiada en los Campos Gerenciales y en el Proceso Negociador para la Resolución de Conflictos, constituyéndose como una Poderosa Técnica de Comunicación que permite el Desarrollo Personal tanto del Gerente como de la Organización, permitiendo la Construcción de Modelos de Comunicación basados en el conocimiento de Lenguaje y el funcionamiento del Cerebro.
La PNL Humaniza la Situación Conflictiva e invita a negociar bajo una comunicación clara, sencilla, bien intencionada para la consecución de diversos logros y acuerdos. Siempre se debe aplicar el Ejercicio que implica colocarse en Cuatro Posiciones de Observación ante la resolución de cualquier problema:
(1) Observarse uno mismo como individuo.
(2) Colocarse en el lugar del otro.
(3) Observar como un ente externo la situación.
(4) Tratar de proporcionar una mirada más amplia, una mirada sistémica del problema.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.- FLÓREZ, Victoria. (2009). Negociación y Manejo de Conflictos. Revisado el 17 de Julio de 2011 desde Internet: http://gestionarcienciaytecnologia.blogspot.com
2.- TORRES, Edith. (2006). La Programación Neurolingüística como Herramienta Estratégica para el Gerente Negociador en la Resolución de los Conflictos Laborales. Venezuela: Universidad Rafael Belloso Chapín. Revisado el 17 de Julio de 2011 desde Internet: http://www.urbe.edu/ publicaciones/cicag/historico/pdf-volumen4-1/5_programacion-neurolinguistica.pdf
3.- VACCARINI, Vilma. (2010). La Comunicación en el Aula: Estrategias para Mejorar el Aprendizaje y Fortalecer el Vínculo Alumno – Docente. Foro Virtual de Educación del Episcopado: Argentina. Revisado el 17 de Julio de 2011 desde Internet: http://www.vilmavaccarini.com.ar/docs/comunicacionenaula.pdf
PETER DRUCKER - TOM PETERS - PETER SENGE
PETER DRUCKER
Nacido en Viena (1909–2005) es reconocido como un notable Abogado y Periodista Austríaco, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la Gestión de las Organizaciones, Sistemas de Información y Sociedad del Conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Hoy es considerado ampliamente como el Padre del Management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas Escuelas de Negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la Estructura Multidivisional.
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del Liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los Líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los Administradores de Empresas, Administradores Públicos, Administradores de Organizaciones sin fines de lucro y de todos los Ejecutivos de Marketing del mundo entero.
Conceptos desarrollados por Drucker como "Privatización", "Emprendimiento", "Dirección por Objetivos","Sociedad del Conocimiento" o "Postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su obra, Las nuevas realidades, Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "Redención Social" y evidencia que sólo la Productividad de una Nación puede generar Equidad entre su Pueblo.
TOM PETERS
Nace en Baltimore, en el año 1942. Estudió Ingeniería Civil en la Universidad de Cornell y después estudió Economía en la Universidad de Stanford, lugar donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un Doctorado Honorario de la Universidad Nacional de Management de Moscú.
Trabajó en la Marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Trabajó en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la Administración de Richard Nixon. Trabajó como entre 1974-1981 como Consejero en Management en McKinsey & Company, convirtiéndose en uno de sus miembros y líderes.
Es considerado un Gurú dentro de los Gurús del Management de los Negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
Peters participa en casi 100 seminarios cada año y ha hablado recientemente en España, Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino Unido, Holanda, Suecia, Turquía, Arabia Saudita, India, Dubai, Suráfrica, Zimbabwe, Corea del Sur, Singapur y Tailandia.
Su libro "Revolución de la Gestión y Reinvención de la Empresa" presenta el estimulante desafío que plantea a los directivos y a las empresas para que abandonen la tradición y los enfoques convencionales y tengan éxito en los mercados globales, siendo, de manera constante y en los niveles más altos posibles, imaginativos, dotados de una alta capacidad de respuestas. En cuatro casos para estudio nos muestra cómo la Descentralización, las Estructuras Organizativas 'Achatadas', los Estilos de Dirección Abiertos y una verdadera Obsesión por el Cliente, pueden conducir al logro de extraordinarias ventajas competitivas.
Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "Pensamientos Empresariales" de gran influencia y trascendencia.
PETER SENGE
Estadounidense nacido en 1947. Se graduó como Ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una Maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un Doctorado en Management del MIT. Actualmente es Profesor Universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una Sociedad para el Aprendizaje Organizacional.
Se desempeña como Conferencista Senior en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). También es el Presidente de
El es el autor del muy aclamado libro académico, La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende, y es co-autor del libro La Quinta Disciplina en la Práctica : Estrategias y Herramientas para construir una Organización Abierta al Aprendizaje y recientemente escribió con la colaboración de George Roth, La Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje.
La Quinta Disciplina toca profundamente un nervio dentro de la comunidad Empresarial y Académica, al introducir la Teoría de las Organizaciones Abiertas al Aprendizaje y los conceptos sobre: (1) Desarrollar la Maestría Personal, (2) Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales, (3) Impulsar la Visión Compartida, (4) Fomentar el Trabajo en Equipo, (5) Generar el Pensamiento Sistémico.
Senge ha dado numerosas conferencias alrededor del mundo, traduciendo las ideas abstractas de la Teoría de Sistemas en herramientas para la mejor comprensión de los cambios Económicos y Organizacionales. Sus áreas especiales de interés se enfocan hacia la descentralización del papel de Liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche el talento de la gente para trabajar productivamente hacia objetivos comunes.
El trabajo de Senge le da a los Valores Humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visión, el propósito, la reflexión y el pensamiento sistemático son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad. El ha trabajado con líderes del sector Empresarial, Académico, de la Salud y del Gubernamental.
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sábado, 9 de julio de 2011
REUVEN FEUERSTEIN
TEORÍA DE LA MODIFICABILIDAD ESTRUCTURAL COGNITIVA
Psicólogo Rumano nacido en 1921, considera al Ser Humano como un Sistema Abierto al cambio y que necesariamente puede sufrir modificaciones activas, incluida la Inteligencia.
Considera que el Aprendizaje se puede Mediar y que el Mediador desempeña un papel fundamental en este Proceso al cual denominó como Modificabilidad Estructural Cognitiva.
El Estudiante es capaz de Modificarse mediante Procesos Cognitivos, con el fin de Adaptarse a las exigencias del Medio Sociocultural (el Estudiante es un Ser Bio-Psico-Social).
(1) Exposición Directa a la Estimulación : El organismo se modifica por estar expuesto a los estímulos. También nuestra estructuras cognitivas (la inteligencia) sufren cambios al ser influenciadas por el entorno familiar.
(2) Aprendizaje Mediado: Supone la presencia de un agente (padres, profesores) para que el niño pueda transformar y organizar el estímulo, permitiendo que él construya su propio conocimiento.
“Cuanto mayor sea la experiencia de aprendizaje mediado y más profundo se someta al niño a dicha experiencia, mayor será la capacidad del organismo para ser modificado y de la misma forma podrá utilizar de forma eficaz toda la estimulación directa a la que está sometido todo organismo. Y por el contrario, cuando menor sea la experiencia de aprendizaje mediado que se ofrezca al sujeto, tanto cualitativa como cuantitativa, menor será la capacidad del organismo a ser modificado y a utilizar la estimulación” (Feurestein, 1973 – 1975, p. 18).
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MI VIDEO
"LOS NIÑOS VEN, LOS NIÑOS HACEN": Campaña Publicitaria del año 2006 para la Educación de los Niños. Asociación Nacional de Australia para la Prevención del Abuso y Negligencia Infantil (NAPCAP: National Association for Prevention of Child Abuse and Neglec).
MI LOGO
Perteneciente a la Serie Animada Japonesa: Robotech (1985).
El Logo corresponde al Emblema del Gobierno Unido de la Tierra.
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